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【人事ニュース】マネージャーに求められる経営感覚とは
日テレHRコンサルタント 川口優子

2019.05.28

日テレHRコンサルタントによるリレーインタビュー第二弾は、川口優子さんをゲストにお迎えしました。川口さんはホテル業界からキャリアをスタートさせ、フィットネス業界では現場から管理職、店舗経営と幅広く経験されています。その中で「制度とは人の可能性を開花させるもの」や「上司が成長するから部下が成長」という考え方を導いています。川口さんにサービス業界で今求められる制度論や育成のあり方を伺いました。

サービス業の制度、仕組みづくりの大切さを伝えたい

 ――リレーインタビューVol.1の橋本祐造さんのお話では、日テレHRはこれまでの組織コンサルティングの範疇を超えた新しいものという話がありました。川口さんは日テレHRコンサルンタントとして、どんな役割を担っていきたいとお考えでしょうか?

川口:私はこれまでのキャリアを振り返ってみると、ホテル業界から始まってフィットネス業界での経験が長く、サービス業一筋でした。ですから私はサービス業に対する思い入れが人一倍強いです。サービス業の企業様の育成や採用、評価制度についてお力になれればと思います。このサービス業は市場規模がとても大きい市場です。きっと多くの企業様が課題を持っていたり、ビジョンを描いてらっしゃるはずです。

――川口さんはどういった支援の仕方が得意なのでしょうか?

川口:サービス業で働いている方は「人が好き」という思いが大前提にあります。でも、何かスキルが足りなくて、伸び悩んでいることが多いのです。つまり、キャリアの道筋が立てにくいという問題があります。現場でずっと働いていたいけど、このままで良いのだろうかと悩んでいる方も多いです。本当は現場の経験を生かして店舗経営やマネジメント、スペシャリストとして後進育成の道もありますし、可能性も選択肢もたくさんあることを広めていけたらと考えています。

――仰るように「サービス業」と聞くと現場でお客様と一対一で向き合うイメージが強くて、それ以外のキャリアが想像しにくいかもしれません。

川口:そうですよね。例えば店舗展開するということになったら、一人の経営者と同じような責任を急に担うようになります。そこで初めて体験することも多く、「私には向いていないかも」と考えてしまって挫折する人が多いのです。ここにはサービス業ならではの経営ノウハウやマネジメントの仕方を学ぶ必要があるはずです。

――現場から経営者やマネージャーになるにあたって、変化があるのですね。

川口:「壁がある」と言っても過言ではないかもしれません。これまでは接客や対面でのサービスが好きでいたのに、突然デスクワークも増えますし。確かに大きな変化ではありますが、現場での経験があるから能力はありますし、仕組みさえあれば誰でも経営やマネジメントのノウハウを身につけることは可能なのです。

――お客様と接していたら、気持ちを理解できますので優れた管理職にもなれますよね。

川口:そうなのです。サービス業に従事される方はアルバイト社員の方が多い業態も多いです。そのアルバイト社員の方を管理することは、高い能力ですよ。忍耐も技術も人間力も求められる仕事ですから。これは管理職に求められるベースとなるスキルでもあるのです。だから、サービス業に従事されている方は、すでに高度な仕事をしているということも伝えていきたいですね。

制度や仕組みがない組織は崩壊する

 川口:私のキャリアはホテル業界から始まりました。そこで学んだことと言えば、制度がない組織がどうやって悪くなっていってしまうかということなのです。評価制度や教育制度がないまま、人だけを雇って組織化していくとどうなってしまうのかを間近で見ていました。

――具体的にどんな問題が発生するのでしょうか?

川口:ものすごい離職率ですよ。人がどんどん入れ替わることで、管理職も管理を半分諦めてしまい、好き嫌いで評価したりということが当たり前の環境になってしまいます。こういった組織ではありましたが、ホスピタリティへの興味は薄れませんでした。そう考えた時にフィットネスという業界を知り、アイレクスという会社でインストラクターとして働き始めました。私が転職した当時は二店舗しかない小さな会社でしたが、仕組みのレベルが桁違いでしたね。

――制度や仕組みの考え方が全く違う会社だったのですね。

川口:実は見学した際に全てのスタッフの接遇が素晴らしかった事で入社を決めたので、初めから「インストラクターになりたい」と思っていたわけではなかったです。アイレクスのスタッフ教育の仕組みのレベルの高さに心を動かされて、入社を決めたのです。研修もしっかりしていましたし、まだ二店舗しかない時から既に人事考課制度もありました。一社員と社長の面談も定期的にあり経営そのものの考え方が他のクラブとは全く違いましたね。

――仕事観も大きく変わりそうです。

川口:変わりましたね。インストラクターの仕事は一時間のプログラムを準備したり、そのために自分の身体づくりにもたくさんの時間を必要とします。アイレクスのメンバーは、自主的に朝早く会社に来ることもあれば、夜遅くまで働くこともありましたが楽しそうでした。私のそれまでの働く人のイメージは8時間の勤務が終わって「やれやれやっと終わった」という雰囲気で帰るものだったので「どうしてこの人たちはこんなに頑張れるのだろう」と当たり前のレベルの高さに驚きましたね。

現場からマネージャーになって感じる「壁」とは

川口:セールスマネージャー時代では、ジムの入会獲得をする仕事をしていました。私は意外とセールスが得意だったので「そのノウハウを展開してほしい」という話になり、社内で研修をするようになったのです。そこが講師業の始まりですね。

――どのように進めていったのでしょうか?

川口:まずは自分の周りのアルバイト五人くらいで小さいチームをつくることから始めて、少しずつ広げていきました。社員からも「研修をしてほしい」という話をいただいて、全体に広がっていきましたね。とはいえ、私は教える経験も本格的にはしていなかったので、教え方はその時から研究し始めました。

――現場の仕事と講師の仕事は性質が異なりますよね。

川口:そうですね。だから私は「そもそも人間を知る必要がある」と考えて心理学やコーチングなどを学びました。その効果もあって研修はうまくできましたし、それと同時に会社も大きくなり始めて良い循環を生み出すことができましたね。

――現場の仕事からマネジメントの仕事に変わるにあたっては壁があるという話がありましたが、川口さんは壁を感じることはありましたか?

川口:マネジメントの仕事を大きく分けると人の面と数値の面になりますよね。このどちらも解決するのがマネジメントになります。人の面は苦労しませんでしたが、数字は苦労しましたね。だからビジネス・ブレークスルーに大学に通いました。単科生として入学して、少しずつ学んでいきましたね。現場時代とマネージャー時代では、学ぶものも全く変わることが分かりました。

マネージャーと経営者を分ける「数値感覚」

 川口:店舗の支配人としての経験は、私を経営者として育ててくれました。数字に対する意識ががらっと変わったのです。それまでは扱っても何百万円の世界でしたが、急に億の世界になるわけですよ。さらには「会社の資産を預かる」ことにもなりますから、それはやりがいがあると同時にプレッシャーもあったと言えますね。フィットネスは建物産業でもあるので、店舗を一つ建てるにも何億の投資が必要になるのです。

――初期費用がかさむビジネスモデルなのですね。

川口:街中で増えているファストジムは数千万円から始められます。でも複合型のプールもお風呂も、スタジオもジムもあるとなると費用はかさみますね。テナントならまだしも、土地から始めると5億、6億とかかる世界になります。

――そういった数字のプレッシャーに対してどのように立ち向かったのでしょうか?

川口:決算書などの数値を見るとどうしても恐怖が勝ってしまいます。だから、することを絞ったのです。支配人として約束することは決まっていて、それは経常利益です。後はサービスレベルも商品も決まっているので、そのためにいつ求人を出して誰を雇ってという人に関する仕事と、どんな販促を打つためにどの媒体を使うかというマーケティングの仕事を決めていきます。

――経営者としての仕事の中に、今の川口さんの仕事に繋がる育成や採用があったのですね。

川口:そうですね。最初はPLばっかり見てしまっていました。「この数字はどうしてこうなってしまっているのだろう」と計算したりするのですが、どんなに数字と向き合っても成果は出ませんでした。だからもう一度、自分の強みに立ち返るようにしたのです。元々接客サービスをしてきたのだから「もっとお客様が喜ぶことを考えよう」、「サービスレベルを上げよう」と発想を変えたら成果もついてきましたね。

起こすべき「育成のパラダイムシフト」

川口:私が店舗支配人として成果が出せたのは、部下が大変優秀だったからとも言えます。KPIをきっちりと管理してくれる人がいたので、私は自由に得意なことに集中することができました。

――優秀な部下を採用するのも育成するのも、経営者の方にとっては大きな仕事ですよね。

川口:女性の支配人は初めてでもあったので「張り合わない、命令しない、とにかく助けてと言う」スタンスに変えたのも良かったかもしれません。教育担当ということもあり、私は元々は先生気質なのです。でもそのままではマネジメントも経営もできないということに気が付きました。

――柔軟にスタイルを変えていったのですね。サービス業ならでは育成制度や仕組みづくりのポイントはどこにあるのでしょうか?

川口:サービス業に多い採用パターンは「アルバイトから社員登用」で、今はそれが主流にもなっていますね。でも、そうするとパラダイムシフトが無いとも言えるのです。アルバイトの気質のまま社員になって、お局さんのようになってしまうということが起きてしまいます。ではどうするべきかと考えると、アルバイトから契約社員や正社員になっていく時には、試験や研修、そしてキャリア面談といった制度でパラダイムシフトを起こすべきであると分かります。

――制度によって変化を意識できるようになるのですね。

川口:制度をつくる方が影響力が大きいですからね。制度があることによって「アルバイトを辞めよう」と思っていた人が社員を目指すようになったりもするのです。制度は人を救うことがあります。

――働いている人からしたら、どう頑張ればどうなるかという先が見える制度があると安心できそうです。

川口:制度は見えやすいですからね。入社の動機になったりもします。今の新卒採用だと十年後といった中期の未来ではなくて、もっと短いスパンの未来を知りたがっている学生が増えているという傾向があります。そういった傾向もあって、私は二年スパンで昇格の道筋が見えるように制度を整え、キャリアだけをテーマにした定期面談をするようにしています。研修の数も増やして、かつ見せることで自分の未来の働く姿が想像できるように整えています。

上司が成長するから部下も成長できる

 川口:当時の私は部長職で、権限も裁量もありました。周りの社員はみんな良い人で、言ったことは全部汲み取ってくれるありがたい環境でもありました。でも、この環境に恐怖を感じたのも事実です。ここで私が止まってしまったら、これまで研修などで「成長」や「進化」を伝えてきたことが嘘になると思ってしまったのです。私は常に自分が伝えてきたことを体現できる自分でありたいと考えています。

――自分が部下や周りに発していた言葉に、常に説得力を持たせ続けているのですね。

川口:成長していない上司の下では、部下が成長するはずがないですからね。具体的には、部長の人がずっと部長のままでいたら、部下はずっと部長になれないですよね。

――上が詰まっている状態になってしまいます。

川口:私が抜けた方がもっと優秀な部長が出るかもしれないですよね。それに「私が施した教育」が「私が受けた教育」よりも優れていれば、私より優秀な部長が出てくるのは必然ですから。現在は業務委託として部長職を担いながら優秀な後進を育成しています。

――自分を超えていく社員を育てるという考え方でしょうか?

川口:そうですね。その一環として、私が新入社員研修を組み立てる時は、入社間もない四月の一ヶ月で「仕事の全体像を見せる」ということにこだわっています。つい最近まで学生だった人に経営の全体を見せるのです。なぜかというと、人は見えないものを勉強しようとは思わないからです。いつか思い出すはずです。「あの時の新入社員研修で言われたことは、この時のために必要なことだったのか」ということが。またある時には経験と知識が繋がって「私はこの仕事が得意かも」という気付きが生まれる可能性もあります。だから、全てを理解することはできなくても、仕事の全体像を見せます。PLからKPIから、マネジメントからリーダーシップと全て教えます。社員の人にも講師として登壇してもらうことも、会社の人材の力を底上げすることに繋がります。講師をすると頑張るようになりますしね。

――マネジメント意識、経営者の視点を持つことは若手時代から重要なのですね。

川口:特にサービス業は「少ない人数の社員と多くのアルバイト」という組織が多いので、いかに一人ひとりが高いマインドを持てるかで組織の力が決まります。

そもそも制度とは、人の可能性を開花させるもの

――ここまでサービス業における制度や仕組みづくりについて、詳しくお話いただきました。この制度や仕組みづくりにおいて、担当者はどういったスキルを身につければ良いのでしょうか?

川口:人事考課は経営方針と沿う必要になるので、個別の会社次第にはなります。一方で育成に関しては、社員がなりたい姿や社員が何を求めているのかを聞いた方が良いでしょう。そうすると、社員からどんなスキルがほしいであったり、どんな経験を積みたいかというものがどんどん出てきます。個人の話を聞くという事を育成の仕組みの中に組み込むことが大切です。社員としては「自分の意見が反映されている」と思って熱心に取り組むようになるのですよね。その次に会社の理念や経営者の思う社員のあるべき姿に近づけていくという順番で、制度や仕組みを整えることをおすすめします。

――まずは社員が求めているものを把握することから始まるのですね。

川口:最初が楽しくないと、もう研修などは受けたくなくなっちゃいますからね(笑)。社員教育もマーケティングと一緒なんです。マーケティングは顧客から発想するように、社員教育は社員から発想することが必要です。例えば細かい話ですが、研修の案内は社内のメールで送られてきますよね。でも見ない人もたくさんいます。だからLINE@で案内をした方が良いのかもしれないと考えたりもしています。今はLINE@が一番開封率が良かったですね。そうやって社員への接し方も変えていったりして、社員の気持ちを高めることに研修担当や育成担当者は集中する時代でもありますよね。

――制度や仕組みは機械的な印象を持ってしまっていたのですが、川口さんはそのようには捉えていないですよね。

川口:私にとって制度や仕組みは埋もれている人の発掘であり、可能性を開花させるものでもあります。本当はすごく伸びる可能性があるのに、制度や希望を言う機会がないが故に出てきていない芽がたくさんあるのです。制度や仕組みがあると人は未来に目を向けるようになって、今の仕事にも集中できるようになり、想像以上に伸びますよ。それに、制度や仕組みは人間関係を原因とした離職を減らす力もあるのです。

――転職理由の上位には、常に「上司との関係」などの人間関係が並びますよね。

川口:それも実は、先が見えていないからすぐ目の前の人間関係に目を奪われていることが原因で起きていることなのです。「私には3年後にこういった仕事をしているという目標がある」と先が見えていれば、少し人間関係がぎくしゃくしていると感じても「我慢しても良いか」と余裕を持つことができるようになります。我慢だとしても我慢する理由が見つかるようになるのですよ。これは私が最初に勤めていたホテルでよく分かりました。そこでは未来が見えていないから隣の人のちょっとした発言に気を取られることがありました。お客様の少しのクレームや、隣の社員がサボっているとかそういった些細なことが気になり出して、人間関係が悪くなっていたのですよね。制度は未来を示す指標にもなり得るのです。

取材・執筆・撮影:佐野創太

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